刘振亚：《加快建设适应世界一流电网国际一流企业要求的总部团队》
2017-01-12 14:43:21
摘要：多年来，国家电网公司高度重视总部建设，以“战略决策、资源配置、管理调控、电网调度”四个中心建设为载体，不断优化总部功能定位等，全面提升总部领导力。
一流企业要有一流的总部，一流总部要有一流的团队。
多年来，公司党组高度重视总部建设，围绕建设世界一流电网、国际一流企业目标，秉承战略领先、管理科学、运转高效、开放创新、追求卓越的理念，以“战略决策、资源配置、管理调控、电网调度”四个中心建设为载体，不断优化总部功能定位、组织架构、业务流程、管理机制，全面提升总部领导力、调控力和带动力，充分发挥了总部在推进“两个转变”，建设“一强三优”现代公司中的表率作用。
在总部建设过程中，公司党组始终把培育优秀的总部团队作为重中之重。根据事业需要，持续优化总部功能定位、机构编制；坚持竞争择优，大力选拔优秀人才充实到总部队伍中；注重人才培养，积极推进总部基层员工双向交流锻炼；塑造优秀文化，切实加强总部员工作风建设；创新管理机制，不断深化“三集五大两中心”建设，推进总部分部一体化运作等，培育了一支政治上强、业务上精、作风过硬、纪律严明、率先垂范的高素质管理团队，为总部建设提供了坚强的组织保证。
面向“十二五”，公司将加快建设世界一流电网、国际一流企业。在新的形势下，如何以更加开放的视野认识总部使命，更加先进的理念推进总部变革，更加高效的管理发挥总部功能，迫切需要总部员工与时俱进，引领变革，创新管理。建设适应“两个一流”要求的高素质总部团队势在必行。
一、深刻把握总部变革创新对团队建设的要求
总部作为集团的首脑机构，要发挥好对全局工作的统领作用，必须深刻把握形势变化对团队建设带来的机遇与挑战。近年来，公司变革图强，科学发展，实现了“五大转变”，对总部工作提出了更高要求。
通过坚持不懈地自主创新，中国电网技术实现了由跟随到引领的转变。特高压电网建设取得历史性突破，交直流示范工程相继建成投运，我国全面掌握了特高压输电核心技术和全套设备制造能力，带动了民族电工装备制造业的创新发展。在世界电网科技领域实现了“中国创造”和“中国引领”，促进了国产设备制造从“装备中国”到“装备世界”。从学习者、跟随者到引领者，规划、建设、运营好世界最大的电网，为中国乃至世界电力工业的创新变革提供战略选择，既有砥砺前行的光荣，还有上下求索的艰辛，更有攻坚克难的风险。作为总部，需要对电网发展规律的准确把握、技术创新方向的深刻洞察、科研成果转化的高效推进。这对团队的视野、思路、能力，员工的业务、技术、素质，是巨大挑战。
通过坚持不懈地变革图强，国家电网管理实现了由传统到现代的转变。坚持“两个转变”，突出战略导向，加强现代企业运营体系与管控机制建设。从明确“四化”要求，到深化“三集五大”，促进了企业价值创造能力和运营管理水平的显著提升。“十一五”以来，国家电网总体规模实现翻番，全员劳动生产率增长1倍多，业绩考核连续8年获得A级，世界500强排名提升39位。在进一步将国家电网建设成为业绩优秀、人才一流、管理卓越、文化先进，具有强大持续创新能力、品牌影响力和国际竞争力的现代企业集团进程中，总部既要把握发展方向，科学决策；又要制定规划计划，抓好落实；既要统筹全局力量，融智聚力；又要做到身体力行，率先垂范。需要不断转变思想观念，优化管理方式，提高综合素养。
通过坚持不懈地优化调整，公司产业格局实现了由单一到多元的转变。不断完善公司产业链条，强化板块协同效应，打造具有强大服务支撑力、市场竞争力的电网金融、装备制造、科研教培等上下游相关产业，极大地提升了公司资本运作、资金运营、科技创新、装备制造等综合管理水平。“十二五”期间，公司将着眼于提高综合竞争力，整合优势资源，优化发展布局，着力构建定位明确、功能健全、布局合理、界面清晰的产业集群。金融、直属产业和国际业务对公司利润的贡献度将达到40%以上。由熟悉的电网业务到市场化、竞争型的新兴产业，如何把握不同行业的市场环境、战略规划、管理机制、人才开发、风险防范等工作规律，提高驾驭新兴产业的能力，对总部经营理念、工作视野、管理能力提出了新的要求。
通过坚持不懈地开疆拓域，公司发展空间实现了由本土到全球的转变。坚持“走出去”战略，积极参与全球竞争，融入世界经济。2009年收购菲律宾国家输电网25年特许经营权，2010年收购巴西7个输电特许权公司股权，2012年收购葡萄牙国家能源网公司25%股份，与西班牙ACS公司签署巴西7个输电特许权公司的股权转让协议。2011年以来，连续中标巴西、委内瑞拉等近25亿美元的绿地和输变电工程总承包项目。下一步还将以“三电一资”（电网、电源、电工装备和资源）为重点，立足全球组合生产要素，提升企业效益，树立国际品牌。
国际化战略的加快，需要总部不断开阔思想眼界，增强创新意识，完善知识结构。以更加开放的视野，将工作放在世界格局中去思考，以更加融通的管理，使工作顺应各国的实际而推进。
通过坚持不懈地深化服务，公司客户需求实现了由应对到互动的转变。围绕“四个服务”大局，积极履行社会责任，大力推进“一特四大”战略，建设坚强智能电网，提升电网在能源综合运输体系中的作用。从被动的满足电力供应，转变为主动引导能源发展方式，调整优化能源结构，完善能源输送格局，保障能源供应安全；从被动的满足安全可靠供电，转变为积极引导客户节能用电、绿色用电、科学用电，形成了良性互动。实践证明，我们要搞好服务，既应登高望远，把握趋势，洞见于需求未萌之际；又应体察入微，创新模式，满足于需求生发之时。特别是在当前经济、能源、改革形势和社会环境复杂，社会对央企运营效率和服务水平日益关注的形势下，总部如何以更高的标准，把握服务趋势，创新服务举措，树立良好形象，需要深入细致的工作。
为适应五大变化的要求，更好地发挥总部的领导力、调控力和带动力，今年以来，公司全面推进总部“三集五大两中心”建设，促进企业集团化运作、精益化管理、内涵式增长，形成了有别于传统管理的显著特征：
——充分体现了系统管理的思想。公司作为特大型央企，工作点多、线长、面广，设备紧密连接，发用瞬间平衡，统筹核心资源，促进一体管理，达到系统最优是提升竞争力的根本之道。以“三集”促进核心资源的最优配置，强化对“五大”体系的资源支撑；以“五大”促进核心业务的科学管理，强化对资源运作的专业支持；以“两中心”强化对重点资源、核心业务和服务领域的全面、实时监控；以“流程”为载体，促进管理的上下贯通、左右集成、全面覆盖，形成资源配置→专业支撑→信息反馈→改进提升的“公转”体系和良性循环，克服了资源不集约、工作不协同、信息不畅通、管理不统筹等传统管理。
——充分体现了精益管理的理念。一是促进了管理体系的精益化，强化了各项业务、各个层级的融合协同、畅达贯通、通力合作，实现了一体化管理；二是促进了组织结构的精益化，压缩管理层级、减少指挥链条、精简机构编制，提高工作效率，实现了集约化管理；三是促进了工作流程的精益化，全面优化管理，清理业务阻障，消除冗余环节，打通纵横关系，促进整体优化，实现了协同化管理；四是促进了专业管理的精益化，加强专业整合，统一业务模式，强化制度建设，全面规范管理，实现了标准化管理。克服了机构臃肿、管理粗放、上下脱节、业务分散等传统管理弊端，为促进国家电网公司“大而坚强、强而灵活、活而快捷、快而优秀”提供了管理支撑。
——充分体现了人本管理的方向。围绕充分发挥员工的能动性和创造性，以流程管理为载体，明确业务逻辑，规范操作标准，形成了各项业务按何程序、和谁配合、依何标准的自动工作机制；以知识管理为重点，将隐性经验显性化，显性经验制度化，把公司多年来创新实践的“家底”，形成各个流程、业务节点的规范、制度并持续优化，形成了企业管理创新、知识共享的平台；以绩效考评为杠杆，通过流程贯通，将战略目标、业绩结果与驱动因素连接起来，为员工自觉审视工作、学习提高创造了良性机制。进一步克服了等安排、听指令、机械化、被动型开展工作的传统管理弊端，必将有力地促进员工与企业的和谐互进，共同成长，全面发展。
企业变革，以人为本，也以人为首。加快“三集五大两中心”建设，为员工发展创造了广阔平台，也提出了更高要求。总部团队需要继承发展，巩固提高，进一步在以下方面取得突破：
要进一步开阔管理视野。眼界决定境界，无论“两个一流”，还是“三集五大”，都需要总部进一步解放思想，转变观念，以更加开放的视野加强学习、沟通互动、开放合作，不断突破“只缘身在此山中”的短视。自觉将总部工作放在经济社会发展的大局中思考、放在全球能源和电力技术发展的潮流中认识、放在世界一流企业总部的标准上定位、放在不断变化的客户需求中完善。始终以发展的眼光、辩证的观点看待问题，推进工作，在不断变化的形势中与时俱进，赢得先机，占领主动。
要进一步增强创新意识。更新观念、创新思维，针对电网功能形态、技术水平、服务需求，公司管理层次、产业领域、发展空间的变化，认真学习、广泛借鉴现代企业集团总部建设的理念，全面推进战略决策、运营体系、管控机制、科技进步等各方面工作创新，出思想、出思路、出举措。做到既善于引领公司创新发展，又善于总结基层经验；既善于推进实践创新，又善于促进理论创新，使国家电网在输出设备和技术的同时，输出管理和人才，输出品牌和标准，树立在国内外的良好形象。
要进一步提高综合素养。随着“三集五大”的深化，总部工作层次不断提升。无论是集约化对总部科学决策、统筹管理的更高要求，还是扁平化对总部快速反应、高效运作的更高要求，以及专业化对总部业务素质、精益管理的更高要求，都决定了总部既要眼睛向外，认清工作形势，又要眼睛向内，把握实际需求；既要着眼全局，科学规划决策，又要掌控细节，推动管理落地；既要变革管理，提高运营水平，又要创新技术，提高科技含量，需要更加复合的人才结构、更加综合的管理素养。
要进一步塑造优秀文化。建设追求卓越的总部，要志存高远，努力超越自我，攻坚克难，争创一流，抢占世界能源、电力发展和企业管理的制高点；要开放协同，树立大局观念，突破“一亩三分地”的封闭意识，更好地融智聚力，引领发展；要自觉能动，不断提高自觉思考、自觉行动、自觉修正、自觉完善的“四自管理”能力，创造性地开展工作；要履职尽责，不怕吃苦吃亏吃气，守土有责，坚持原则、勇于负责、敢于担当，充分发挥好表率作用。
二、以更高的标准和要求打造高素质总部团队
新形势下总部团队建设的指导思想是：以培养总部“三型人才”（创新型、复合型、领军型）为核心，以提高员工“四自能力”（自觉思考、自觉行动、自觉修正、自觉提升）为重点，以完善六大机制（职责定位、流程管理、队伍开发、人才选拔、绩效提升、文化建设）为支撑，深化总部分部一体化运作，建设一支追求卓越、素质优良、作风过硬、开放创新的高素质团队，为创建世界一流企业集团总部提供人才支撑和组织保证。
重点抓好六个方面工作：
（一）深化“三集五大”体系建设，提升总部功能定位。
适应公司治理模式、运营体系、管控机制的深刻变化，全面提高战略决策功能。随着“三集五大”的深化，公司决策的集约程度、业务广度、工作深度、责任压力不断加大。在复杂多变的形势下，如何明大势、辨方向、定思路、做规划，需要总部进一步开阔视野，理清思路，围绕事关公司发展全局的方向性、根本性问题，深入研究、超前谋划，对发展战略、电网规划、资本运营、重大投资、重大项目、重要干部任免和重大人力资源开发，以及涉及公司改革、发展和稳定的重大事项，科学决策，合理规划，提高驾驭复杂局面的能力，保证公司沿着正确的方向前进。全面提高资源配置和管理调控功能。企业是矛盾统一体，总部要“管得好、调得巧、控得准”，解决好战略与执行、集中与放权、整体与个体、激励与约束、长期与短期、速度与风险、规模与效率、质量与成本等诸多问题，需要不断完善战略目标、执行方法、工作手段和评价体系等高度协同，业绩指标、客户关系、内部流程、队伍建设等相互支撑的管控体系。特别是要围绕“三集五大”体系的常态运行，健全充满活力的动力机制、高效协同的运行机制、严格规范的内控机制和责权清晰的考评机制，强化“公转”、消除“自转”，促进资源统一运作，业务高度协同，管控全面到位。全面提高影响带动功能。总部作用的发挥、权威的树立，对内需要体现总部的能力水平、工作成效、表率作用，提升公司上下对总部的认可度和信任度；对外需要展现公司的业绩贡献、品牌形象、管理层次，提高社会各界对公司的满意度和支持度。这既需要总部追求远大目标，提高能力水平，遵循科学发展规律，大力弘扬企业精神，为社会创造更大价值；也需要总部注重策略方法，加强与内外部的沟通互动，站在基层和社会的角度，改进管理，宣传工作，凝心聚力，引领众行，实现在推动公司持续快速健康发展中的核心价值。
（二）全面推进流程管理，变革总部运营体系。
企业高效执行力需要战略与实施的贯通、目标与过程的协同、组织与个人的互动。要以流程为载体，以绩效为杠杆，完善一个体系，打通五个关系，全面提升基于科学管理的能动执行力。要完善公司流程体系。在当前工作基础上，按照全面覆盖、到岗到责、定时定标的原则，上下延伸，纲举目张，对总部业务流程分级分类，全面梳理。向上构建企业级、专业级流程，向下将流程细化到业务节点，具体到岗位职责，明确到时间要求、工作标准和操作规范。形成大到体系、小到节点、类级清晰、标准明确的流程管理体系。要打通流程与三定管理的关系。开发能够实现二者双向自动稽核的管理系统。使每一个流程的调整都能自动反映到岗位职责的变化上来，每一个工作岗位都能自动关联到主责或参与的流程上来。以流程驱动“三定”管理，以“三定”管理促进流程落地。要打通流程与制度建设的关系。建立岗位绑定流程、流程绑定业务、业务绑定制度的自动关联机制。开发流程自动区分哪些业务节点有制度依据，哪些业务操作为内部标准、尚未形成制度的管理系统。以流程检验制度是否可行和完善，促进制度建设。要打通流程与知识管理的关系。建立岗位对应流程、标准、制度、规范的自动机制。使每个岗位都能全景了解参与的流程、负责的业务、掌握的标准和遵循的规范。通过流程的持续优化，不断将公司的创造性实践总结成案例、提升成标准、固化为制度，使流程成为知识积累、员工培训的平台。要打通流程与信息管理的关系。推进流程管理与信息管理融合，进一步基于流程完善信息系统，以流程与信息的同步化，促进日常工作的信息化。通过“两个中心”对核心业务、重要领域和服务资源的实时监测（控），及时发现运营变化与异动，分析成因，找出对策，完善管理。要打通流程与绩效管理的关系。完善基于流程的绩效管理系统，将对最终结果的考评细化到形成过程，促进工作目标与驱动因素的有机统一。使每个业务都不是孤立封闭的，每项工作都不是被动机械的，全面提升管理效率。
（三）强化三型人才培养，完善总部能力结构。
事业是最好的人才培养平台，工作是最好的个人成长工具。近年来，随着总部事业的长足发展，总部队伍素质不断提升，各类人才快速成长。今年以来，先后有24位同志走上了局级领导岗位。实践证明，总部的权威不能靠等级赋予的权力，而要靠工作的层次、表率的作用。随着“三集五大”的深入推进，总部为员工成长创造了更大的舞台，也提出了更高的要求。要着力培养“三型”人才。适应总部面临的因时适势、引领创新、加快变革的实际，着力培养视野开阔、思维敏捷，善于学习、开拓进取，出思路、出举措的创新型人才；适应总部面临的产业集成、知识融合、技术交汇的状况，着力培养外知大势、内明企情，上通政策、下晓细节，精管理、精专业的复合型人才。适应总部面对的领导全局、调控全局、带动全局的要求，着力培养善于钻研、长于攻关，业内公认、引领潮流，有影响、有权威的领军型人才。要提高员工“四自”能力。企业管理的根本在于每个人都是工作的第一责任者，科学而不是机械地执行组织意图、主动而不是被动地推进自身工作。基于追求卓越业绩的自觉思考、积极推进工作的自觉行动、持续改进管理的自觉修正、不断寻求突破的自觉提升是现代企业员工的基本素质，也是管理提升的根本动力。随着总部流程管理的落地，在每一个业务节点的目标、责权、标准都明确的情况下，全面提高员工“四自”能力，促进队伍自我开发，提升团队群体智慧，是加强总部建设的重要渠道。要完善人才开发机制。全面盘点总部人才结构与能力状况。将“三型”人才、“四自”能力的要求，转化为不同层级、岗位的能力、素质和工作标准；加强与世界优秀企业、管理团队、科研院校的交流互动，继续推进总部与基层的双向交流锻炼；建设公司网络大学，创新人才培训机制，创造良好学习条件；注重工作学习化，将实践作为人才培养的最好课堂，以管理提升促进员工成长。
（四）全面推进竞争择优，打造总部人才高地。
进一步统筹公司人才资源，支持总部团队建设，打造公司的人才高地和融智平台。要完善总部各级人才标准。总部团队从职责和层级来看，分为三个结构：一是四级员及以下人员，侧重于专业管理。二是处级（三级员及以上）层面人员，在专业基础上侧重于综合管理。三是部门主任层级人员，在专业、管理基础上侧重于领导职能。要围绕上述人员特点，分类明确工作标准、能力要求和履职规范。建立人才循序渐进的成长阶梯与培养模式。克服个别人员工作标准不明、管理层级错位、素质能力不足的现象。要加快构建总部人才梯队。综合考虑专业、能力、潜力、民意等各方面因素，在总部加强内部梯队建设的同时，进一步放宽视野，面向公司系统，领导人员以优秀局级干部为重点，处长以局级后备为重点，副处长以正处后备为重点，四级职员以副处后备（优秀科级干部）为重点，五级及以下职员以科级后备和优秀专业人才为重点。分层次、按专业遴选基层优秀人才，建立总部领导、管理和专业人员梯队。下一步总部竞争上岗、培养锻炼等一般在此范围内选拔人才。目前正在规范和完善基层干部信息库，强化总部对基层干部信息的归类、筛选、分析功能，形成“输入条件、生成人选”的一键机制，促进总部与基层队伍建设的上下贯通，提高总部人才选拔层次。要完善总部选人用人机制。坚持科学考评、持续竞争、长线激励。认真分析不同部门班子配置、不同类别人才选拔标准，优化民意测评、经历分析、能力甄别、业绩考评手段。开发具有职业生涯全程履历、业绩民意全景信息、能力气质全面分析功能的“人才成长和综合分析系统”。继续加大上下双向交流、挂职培养锻炼、内部交流轮岗、公开竞争择优力度。逐步构建优秀人才→总部锻炼→发展提高的人才培养通道和选拔模式，提高总部对优秀人才的集聚效应和培养效率。
（五）创新绩效提升机制，促进总部价值创造。
没有衡量就没有管理，“三集五大两中心”的高效运行，绩效管理是重要杠杆。要科学认识总部考评。总部员工作为高级脑力劳动者，以知识、意志、热情等肉眼看不到的东西为源泉创造业绩，具有第三方难以管理和监督的显著特征。总部考评体系的设计，应以提高员工“四自能力”为核心，以工作质量成效为重点。既强化目标导向，考核工作成果，即得“鱼”多少，又强化行为导向，考核工作方法，即如何以“渔”，使之成为培养员工、达成绩效的载体。要分类设计绩效标准。根据不同部门特征和职责要求，将绩效分为指标型、任务型、综合型三大体系。指标型是部门或个人承担的主责指标或协同指标，用数据说话；任务型是部门或个人承担的重点任务和重点项目，用成效说话；综合型是对部门及员工的职业素养、业务水平、管理方法、工作业绩的全面评价，用民意说话。完善流程绩效管理，促进绩效过程控制，提升整体绩效水平。要实施分级绩效管理。量化型指标考评由相关部门根据分工定期提供、分析。部门的任务型绩效管理采用当前的月度计划管理、重点任务督办方式。员工的任务型绩效管理放在各部门，直线上级作为考评主责，结合日常管理进行；综合型评价由公司统一组织，结合年度考核进行。形成公司重综合、管重点，部门重日常、管过程的分级实施、层层负责的绩效管理体系。要综合应用绩效成果。开发具有四大功能的管理平台。一是知识管理。对应不同岗位职责，自动呈现工作流程、工作标准、制度规范乃至最佳实践案例。二是绩效考评。形成基于网络的个人日志、月度计划、季度考评等日常绩效管理，以及能够灵活定制的360度远程综合考评。三是系统分析。可多轮次、多维度对不同指标分析查询。建立对个人评价结果及部门平均值、最高值的反馈对比机制。四是综合应用。建立员工评估表，分析人岗匹配度。加强绩效与人才培养、选拔、激励等工作的关联，充分调动各方面积极性。
（六）提升团队组织智慧，塑造总部卓越文化。
优秀的团队必须有自己的智慧和文化。智慧是如何的认识工作、定位工作和推进工作，文化是怎样的工作追求、价值理念和行为规范。多年来，我们形成了丰厚的文化积淀，应大力弘扬。要有卓越的追求。这是一个组织和个人发展最重要的维度和方向，它赋予了日常的工作有整体感和意义感。“两个一流”既造就卓越的企业，也造就卓越的人才。关键在于是否以挑战非常事，成就不可能的追求，提高自己，提升管理，实现组织与个人共同成长。要有尽责的担当。铁肩担道义的境界、威武不能屈的气节是中国文化的精髓，也是企业立足的根本。抗震救灾、抗冰抢险、奥运保电、管理变革、技术突破，我们超越利润追求的使命、服务国计民生的担当、直面艰难险阻的骨气，所塑造的国网风格，应一以贯之的秉承坚持，发扬光大。要有创新的精神。随着时代的发展，社会和公众对中央企业的要求越来越高。我们必须以更高的标准证明自己，奉献社会。自我不变革，就会被革命，自我不图强，就会被淘汰。作为引领公司发展的总部团队，需要居安思危、自我加压，主动而不是被动的、积极而不是消极的理解、推动和深化企业改革。要有开放的胸襟。企业管理是系统管理，是1+1＞2的耦合效应，是全局最优而非局部最优。自觉的公转力、坚定的执行力是战略落地、高效运营的基本要求。我们推进“三集五大”为主体的管理创新，是超越个别组织的系统变革，需要全员参与、全面合作、全力协同。总部团队要突破惯性思维，树立全局观念，加强开放合作。要有人文的关怀。总部工作标准高、要求严、节奏快、压力大。要坚持以人为本，关注员工的各种诉求，关心员工的成长进步，关爱员工的身心健康，努力创造良好的成长平台和工作条件。使处室、部门、总部各个层面都成为和谐融洽、心齐气顺、团结上进的集体。实现个人与总部的共同成长，全面发展。
